Estudios científicos han demostrado que la cultura de las empresas tiene una importancia crucial en su desempeño. Pero lograr que la cultura contribuya al éxito de la organización requiere cuestionarse continuamente los valores, sistemas, estructuras, procesos y capacidades actuales y evolucionarlos conscientemente para alinearlos con los objetivos empresariales y los requerimientos del mercado. Para ello es importante saber en todo momento en qué situación se encuentra cada miembro, cada equipo y la propia organización en su conjunto y qué catalizadores de cambio son necesarios para iniciar el camino hacia la construcción de una cultura corporativa óptima, buscando el éxito a través de este cambio cultural.

 

El cambio es la nueva normalidad

Muchos gerentes se sienten inseguros porque la llegada de la digitalización está cambiando las reglas del juego. Lo que a muchos les funcionaba hasta ahora ya no es suficiente: permanecer en la cima requiere de estructuras organizativas flexibles que permitan un cambio constante y ágil. Pero eso también implica replantearse el rol y las funciones que deben asumir los CEOs. Los métodos de gestión y liderazgo clásicos no sirven en este tipo de entornos.

El problema más común es que las viejas estructuras están firmemente incrustadas en el ADN de muchas organizaciones y cambiar el modelo de organización parece impensable para muchos. Pero en un entorno de ayer no se pueden tener ideas para mañana, especialmente en el nuevo contexto empresarial, en el que el futuro inmediato es cada vez más impredecible. La digitalización ofrece aplicaciones completamente nuevas y sin precedentes. En la mayoría de los casos no podemos predecir la emergencia de estas innovaciones disruptivas, pero cada vez son más frecuentes y, cuando aparecen, transforman los mercados y los métodos de producción de manera inmediata. En otras palabras, el cambio es la nueva normalidad.

Las funciones de los gerentes han cambiado. Los líderes deben impulsar el proceso de cambio, no bloquearlo. Tienen que romper viejas estructuras, no aferrarse a ellas, porque las nuevas formas de pensar y de trabajar son radicalmente distintas a las antiguas. Las demandas de los clientes y los requisitos del mercado cambian constantemente y cada vez lo hacen con mayor rapidez. Pero la esencia de lo que deben hacer los directivos es básicamente la misma que ha sido siempre: liderar personas. Y esta es exactamente la razón por la que la que ha sido siempre la regla número uno, lo sigue siendo en el mundo 4.0: ¡utilizar el sentido común!

Muchos presuntos gurús aseguran que si los directivos dejan que sus empleados trabajen según sus propias reglas y les dotan de libertad y poder de decisión, se sentirán completamente comprometidos con el resultado y se organizarán solos. ¡Pero eso no basta! La auto-organización no se implementa por sí sola, porque la autoorganización no implica siempre autoconfianza. Muchos empleados no se sienten cómodos tomando decisiones y algunos no tienen el grado de madurez profesional necesario para poder organizarse de manera autónoma y eficiente. Para los altamente comprometidos, la autoorganización también tiene un lado peligroso: a menudo se someten a tanta presión que terminan por quemarse.

El cambio a una organización más horizontal y con mayor autonomía no puede llevarse a cabo sin un liderazgo intenso que lo acompañe hasta que el equipo haya alcanzado una alta capacidad de autoorganización y un elevado grado de confianza. Así que no dejes que te impongan mantras. Mantén los pies en el suelo y lo más cerca posible de tu equipo. El cambio puede ser progresivo y sencillo, siempre y cuando sea conducido con suavidad pero firmeza.

Las guerras de precios son cosa del pasado. Las nuevas corrientes del Marketing (auspiciadas por los hallazgos académicos) desechan las viejas ideas de que la batalla por el consumidor está en los precios, la distribución o la promoción y se enfocan en la fidelización de los clientes mediante intangibles para apuntalar el crecimiento de las firmas. La arquitectura de marcas se destapa ahora como una herramienta inmejorable para la consecución de estos objetivos.

Contar con una cultura corporativa sólida y definida y comunicarla adecuadamente se ha convertido en un activo estratégico para las empresas a la hora de atraer y retener talento. Los profesionales de alto potencial demandan mucho más a las compañías que en el pasado. Eso hace más complejo el proceso para captar talento, pero brinda una oportunidad a las empresas de ser más eficientes y productivas.

Los últimos informes sectoriales coinciden en señalar la misma tendencia: las marcas que siguen confiando todos sus recursos en estrategias de storytelling empiezan a perder fuerza. Por el contrario, las que dirigen su estrategia de marketing a generar una percepción de Utilidad Positiva logran aumentar de manera radical la valorización de sus marcas. Pero, ¿qué es la Utilidad Positiva?

En el último artículo de #DeFactoTrends analizábamos la acción publicitaria de Nike para dar el salto total al marketing comprometido o con causa. Cada vez son más las compañías que comprenden que invertir en el área social no solo no va en contra de sus intereses empresariales, sino que les puede reportar beneficios. Pero, ¿cuál fue la primera empresa que se atrevió a explorar esta vía? Os invitamos a un viaje que nos llevará hasta la icónica Estatua de la Libertad.

Nike ha vuelto a sorprendernos con una polémica campaña en que actualiza sus atributos de marca y se dirige decididamente a por los perfiles más jóvenes mostrando un fuerte compromiso político. Si bien en un primer momento la polémica le arrastró en bolsa, su fulgurante crecimiento en esta última semana confirma su acierto. 

La crisis reputacional del CEO de Tesla ha hecho temblar las acciones de la compañía. Los golpes de efecto en marketing que tan bien les resultaron en el pasado han empezado a pasarles factura por no seguir una estrategia coherente y alineada con sus valores corporativos. Lo ocurrido este mes de agosto en Cupertino nos deja grandes lecciones de comunicación corporativa.